병원 복합적 마케팅 전략 개발 필요 - 치과미래정책포럼 병원경영 팁

병원의 복합적 마케팅 전략은 어떻게 하는 걸까?

 

일반적으로 병원에서 가치란 환자가 지급한 비용과 의료서비스에 대한 만족감의 관계에서 나타납니다. 고객의 관점에서 가치란 '제품이나 서비스에 대해 구매자가 얼마나 지급할 용의가 있는가?'에 따라 결정되는 그 무엇을 말합니다. 

하지만 가치를 결정하는 요소는 한가지 변인(가격)에 의한 것이 아니라 여러 요인이 작용합니다. 

병원 경영에서 고객 관점의 가치를 이해하기 위해선 가치들의 연관관계인 가치 사슬 모형구조를 이해하는 것이 중요합니다.

 

가치 사슬 모형의 구조

   

경쟁 우위와 경쟁 열위의 관계 분석

   

가치사슬 모형의 이해를 통해 외부환경분석과 내부환경 분석을 할 수 있습니다. 외부환경분석을 하는 가장 큰 이유는 '병원조직이 무엇을 하여야 하는가?'에 대한 답을 찾기 위함이고, 내부환경분석을 하는 가장 큰 이유는 '병원조직이 무엇을 잘할 수 있는가'에 대한 답을 찾기 위함입니다.

 

특히, 경쟁병원과의 성과차이를 찾아 경쟁병원보다 우위를 추구할 수 있는 무언가를 발견해야 합니다. 

내부환경분석이란 병원 조직의 기능분야별로 구분하고 그 체계를 분석하며 병원의 강점과 약점을 찾는 것이 주를 이루지만, 위 그림의 가치 사슬처럼 연결된 여러 요인을 체계적으로 분석하면, 기능중심의 내부환경분석보다 명확하게 병원의 강점과 약점을 파악할 수 있습니다.

이때 경쟁 관계에 관한 판단이 중요한데, 그 관계에 따라 상대적으로 강점과 약점이 달라지기 때문입니다. 이러한 경쟁 관계를 판단할 때 사용할 수 있는 전략적 사고의 도구에는 <VRIS>가 있습니다. 

V(Value)는 병원의 자원, 역량, 능력이 고객에게 가치 있는 것인가를 기준으로 비교하는 것이고, R(Rare)은 병원의 자원, 역량, 능력이 해당 병원만 가지고 있는 것인지, 경쟁병원도 가졌는지, 아니면 모든 병원이 가지고 있는 것인지를 비교하는 것이며, I(Imitable)는 이 자원, 역량, 능력이 쉽게 모방하는 것인지, 모방할 수 없는지에 대한 비교입니다. 마지막 S(Sustainable)는 병원의 자원, 역량, 능력을 오랫동안 지속할 수 있는 것인지, 아닌지에 따라 판단하게 됩니다.

   

   

   

1단계에서는 가치사슬의 모형을 이용하여 강점과 약점을 파악하고, 2단계에서 강점과 약점의 경쟁적 관련성을 평가 시, Value, Rare, Imitable, Sustainable이라는 4가지 요소를 비교하여 상대적 강점과 약점을 파악하며, 그 결과로 3단계에서 경쟁우위와 열위를 최종적으로 판단 후 전략적 사고를 하는 과정입니다.

   

이는 병원의 강점과 약점을 정확히 파악하고, 경쟁분야와 관계에 대해 올바르게 이해한 후 접근하기 위한 것이며, 병원의 강점을 부각하고 약점을 배제할 수 있는 전략을 수립하기 위함입니다. 그리고 경쟁우위가 서비스지역에서 핵심적인 성공 요인이 될 수 있도록 하고, 단기적·장기적 경쟁우위를 지킬 수 있도록 하며, 경쟁우위를 약화할 수 있는 전략을 수정하는 기회와 새로운 경쟁우위를 창출하는 기회를 동시에 가지는 방법이 될 수 있습니다.

   

전략형성

   

전략형성과 실행을 위한 의사결정 단계는 '방향성 전략 → 최적화 전략 → 시장진입전략 → 경쟁전략 → 실행전략'으로 이어집니다. 방향성 전략에서는 미션(핵심메시지), 비전, 가치, 목표를 설정하며, 최적화 전략에서는 방향성 전략을 달성하는 방법과 정의를 설정하여야 합니다.

   

시장진입전략은 최적화 전략을 달성할 방법들을 형성하는 단계로써 구매, 협력, 개발 과정으로 구분할 수 있습니다. 경쟁전략은 시장진입 전략을 달성할 방법을 결정하는 단계로서 전략적 유형과 시장 내에서의 경쟁력에 기초하여 형성됩니다. 실행전략은 서비스 전달·지원·실행계획에 대한 가치를 부가하여, 최적화 전략·시장진입 전략·경쟁 전략이 달성될 수 있도록 하는 과정입니다.

   

이런 전략의 형성이나 실행과정에서 미션과 비전을 무시하거나 전략 간의 목적과 수단과 같은 연관성이 없다면 일관성 있는 전략을 실행하기 어렵습니다.

   

실행전략 형성

   

방향 전략, 최적화 전략, 시장진입전략, 경쟁전략이 완성되면 그다음의 단계로 실행전략을 수립해야 합니다. 실행전략 수립은 조직 단위별 목표설정, 기획수립, 예산검토 등에 대한 구체적인 행동계획을 포함합니다. 이는 조직의 경쟁우위 확보와 가치창출을 위한 핵심수단으로서, 이러한 활동들이 실행전략의 주요 요소이며, 전략적 사고와 전략적 계획을 통해 이루어집니다. 서비스 전달 전략의 핵심요소들은 상호 협력과정 속에 일관성을 유지해야 하고, 지원전략은 적절한 조직문화, 조직구조, 자원을 보유해야 합니다. 

   

조직문화는 '개인행동에 가이드 역할을 담당하는 묵시적, 무형적, 내재적, 비공식적 의식'으로서, 성공적인 전략실행을 위하여 관리되어야 할 중요한 과제입니다. 왜냐하면, 공유된 가정과 가치 및 행동규범이 <집단적 무의식>으로 형성되어 발현되기 때문입니다. 

   

우리가 누구인가(미션)?, 무엇을 달성하기 위해 노력하는가(비전과 전략적 목적)? 등과 같은 공유된 가정이 있어야 집단 구성원들 사이에 공통된 행동규범이 나오게 되며, 환자중심의 진료와 같은 미션과 중요요소에 맞는 조직문화가 형성되어야 조직 전반의 성공에 긍정적으로 이바지할 수 있습니다. 

   

조직문화는 전략과의 관계에서 매우 중요하므로 실행하여야 할 전략에 따라 조직문화를 유지 혹은 변화시켜야 합니다. 전략과 문화가 정합성을 이루지 못하는 경우 전략의 실행은 실패를 경험하게 될 가능성이 높습니다. 이 때문에 조직문화를 변화시켜야 할 필요가 있는 경우에는 조직문화 변화 계획이 준비되어야 합니다. 

   

조직구조는 조직의 성공적인 경영활동을 위해 필요한 일과 팀, 직위 등을 배열해 놓은 프레임으로서, 조직구성원들이 목표달성을 위하여 협력을 도모하기 위한 관계의 정형화된 양식입니다. 이 조직구조는 계층의 수, 관리감독자의 감독범위 등과 같은 공식적 보고 체계를 나타내고, 개인을 부서로, 부서를 전체 조직으로 집단화하며, 부서 간 효과적인 의사소통, 조정·통합이 이루어질 수 있도록 하는데 의의가 있습니다. 이는 수평적 계층에 대한 구조적 틀과 조직 구성원 간의 수평적인 상호작용을 완성하게 됩니다. 이 조직구조도 조직문화와 같이 전반적인 전략실행을 촉진하기도 하고 방해하기도 하는 요인으로서, 전략을 위한 조직구조 설계는 병원관리자에게 기본적인 역할입니다.

 

즉, 전략을 달성하기에 가장 적합한 조직구조를 갖출 수 있도록 조직구조를 유지 혹은 변화시켜야 합니다. 

전략적 자원과 기술 전략적 기술에는 시설과 장비가 주를 이룹니다. 시설은 병원조직의 물리적 환경을 나타내는 광범위한 것으로서, 새로운 시설을 구성하고 설계하거나 오래된 시설을 리노베이션 하는 등과 같은 것을 의미합니다.

   

이 시설도 전략의 실행에 큰 영향을 미치는 것으로 인식되어 최근에 더욱 관심이 높아지고 있습니다. 특히 급진적인 기술의 변화로 시설의 개보수가 필연적으로 발생하기도 하며, 고객의 변화와 경쟁병원의 변화에 따라 독립적인 외래진료, 외래수술센터, 진단·영상센터 등 전통적인 병원 시설이 변화의 도전을 받고 있습니다. 그리고 전략적 시설은 장비를 선택하고 기술을 관리하는 것과도 밀접한 관련이 있다. 최신 장비를 통해 최신 시술을 받고자 하는 환자가 있는 한 장비의 변화는 필연적이라 하겠습니다. 

   

   

성공적인 전략경영을 위한 제언 

   

첫째, 주요 쟁점에 집중할 필요가 있습니다. 모든 문제를 무분별하게 해결하려 접근하기보다는 가장 중요시 여겨지는 이슈의 우선순위를 책정하여 문제 해결을 위해 조직력과 자원을 분배하여야 합니다.

   

둘째, 명확한 전략을 개발하여야 합니다. 수단(mean)으로 정확한 목표(end)를 도출하고 집중화하는 것이 중요합니다. 

   

셋째, 경쟁병원과 차별화해야 합니다. 경쟁이 심화할수록 경쟁자와 똑같은 내외적 요소를 가지고 경쟁하는 것은 성공하기 쉽지 않습니다. 

   

넷째, 조직구성원들의 적극적이고 자발적인 참여를 조직화하여야 합니다. 누가 핵심적인 참여자이고 관계자이며 그들의 공헌과 노력이 어떤 분야에 사용되어야 하는지를 분석해서 전략경영의 전 과정이 효과적으로 진행될 수 있도록 하여야 한다. 전략경영의 궁극적인 목표는 각 요소 간의 응집력 강화에 있습니다. 

   

다섯째, 미래지향적 입장에서 전략을 수립하고 실행하여야 합니다. 일시적이고 충동적인 사고로 임하게 되면 전략의 장기적인 활용가치가 떨어지게 되고, 매번 시행착오만 반복하게 될 가능성이 높습니다. 

   

여섯째, 전략실행의 관리능력을 갖추어야 합니다. 전략기획이 잘 수립되었다고 해도 전략기획과 실행단계 간의 유기적인 관계를 잘 유지하는 능력이 필요합니다. 조직요소 간 의사소통, 책임할당, 인적자원관리 등에 대한 시스템이 갖추어져야 합니다. 

   

일곱째, 전략요소 간의 균형감을 유지해야 합니다. 전략과 경영요소 간의 관계를 유기적으로 유지해 가면서, 병원 전체의 성장이 이루어질 수 있도록 균형을 유지해야 합니다. 

   

여덟째, 지식경영을 사용하여야 합니다. 병원 내·외부에 존재하는 정보를 사전에 수집하고 분석해서 실질적인 지식경영이 이루어지도록 해야 합니다. 여기서 지식은 단순히 알고 있을 것들의 집합이 아니라 또 하나의 자산이라는 것을 염두에 두어야 합니다. 

   

아홉째, 전략적 접근방법에서 혁신과 창조를 격려해야 합니다. 이를 위해서는 독창성과 혁신을 지원하는데 쉬운 상향(bottom-up)방식을 활용할 필요가 있습니다. 

   

열 번째, 정적인 상태에서 역동적인 경영체제로 전환해야 합니다. 전략경영은 지속적인 개선뿐만 아니라 역동성을 가지고 있어야 하며, 그 핵심관점은 조직력을 강화할 수 있는 비전의 확립, 혁신적인 목표의 개발, 역동적인 학습프로세스 활용, 전략적 사고의 지원, 전략적 의사결정 등에 있어야 합니다.